Som leder skal man have boet under en sten og holdt sig for både ører og øjne, hvis man ikke har opdaget, at der er forandringer på vej. Nogle siger, at det særligt er Corona, der har sat gang i en bevægelse, hvor der er et stigende fokus på de vilkår, flere og flere arbejder under. Men det var helt sikkert også i gang inden. The great resignation, quiet quitting, loud quitting, FIRE, stress og stor personaleomsætning (alene det ord) peger i retning af, at en ny æra har været på vej i et stykke tid. Selv har Malene Friis Andersen gået forrest ved i flere år at forske i stress på arbejdspladser. Men nu er det slut med kun at diagnosticere og undersøge problemerne, nu har hun i stedet sat sig for at vise hvilke muligheder, hun ser for at ændre på tingene. Det er ambitiøst og nytænkende. At hun så faktisk også lykkes med det, er ret så fremragende.

I Det kunne være så godt giver Malene Friis Andersen i tre dele sit bud på, hvordan vi som både ledere og medarbejdere i fællesskab kan forandre vores organisation med små skridt. Hun indleder med det, hun kalder et manifest for mennesket. Her beskriver hun på baggrund af forskningen et menneskesyn, som hun mener, er afgørende for at kunne foretage de nødvendige forandringer. Det handler om, at vi som mennesker: er reflekterende og skabende, søger mening og sammenhæng, er sociale og samarbejdende og har behov for indflydelse og autonomi. Når vi som mennesker oplever at blive presset på de områder for længe, så vil vi til sidst reagere. Enten voldsomt fx gennem stress eller i det skjulte gennem fx ved at give op og opfatte ens arbejde som meningsløst.

Men ser vi på forskningen, påpeger Friis Andersen, så er der et af parametrene som med længder har størst indflydelse på, hvor tilfredse vi er med vores arbejde: indflydelse. Hun fremhæver tre former for indflydelse som helt afgørende for, hvordan vi har det på arbejdspladsen. Og det gælder både ledere og medarbejdere: opgaveorienteret (performing), relationsorienteret (belonging) og identitetsorienteret (becoming). Det vil sige, at det er ikke nok at have oplevelsen af at have indflydelse på ens arbejdsopgaver, det er også vigtigt, at man har oplevelsen af høre til på arbejdspladsen og har reel indflydelse på den. For vores arbejdsplads er så stor en del af vores identitet, at det har afgørende betydning for os, at vi faktisk oplever at kunne ændre noget på den.

Sidste del af bogen er den mest omfangsrige og går i dybden med to udfordringer, der ifølge Friis Andersen kan være med til at modarbejde mulighederne for indflydelse: målstyring og standardisering. Det er vigtigt at påpege, at Friis Andersen ikke er imod målstyring og standardisering, men hvis de tager overhånd, så ender de med at skabe så store udfordringer i en organisation, at medarbejderne på den ene eller anden måde vil forsøge at arbejde sig ud af det. Det kalder hun for generobringsstrategier og giver en række konkrete eksempler. Det gælder fx Skyggearbejde, hvor medarbejdere løser opgaver, som de ifølge standardiseringen ikke skal løse, men gør det alligevel, fordi arbejdet ellers mister kvalitet eller mening for den enkelte. Det gælder Workarounds, hvor medarbejdere finder meningsfulde måder at løse opgaver på, som ellers ikke giver mening. Alt sammen er det eksempler på, hvordan medarbejdere forsøger at få indflydelse på deres arbejde, når de ikke oplever at have det.

Friis Andersens pointe er derfor, at vi er nødt til at skabe arbejdspladser, hvor der er plads til at sige, at noget ikke giver mening. Eller at en arbejdsopgave ikke kan løses på den måde. Det er klart, at træerne ikke vokser ind i himlen, og nogle gange er der lang vej til at kunne ændre på det. Men hvis man ikke oplever at blive hørt og forstået, så vokser frustrationen. Som hun siger, så vil langt de fleste acceptere, at noget er på en bestemt måde, hvis man i det mindste kan blive enige om, at det ville være bedre på en anden måde. For så er vi på vej til at ændre på det. Det er også udgangspunktet for de mange gode øvelser, der er indeholdt i bogen. De er alle sammen med det fokus, at de åbner op for en dialog i en gruppe, der kan sætte skub i refleksioner over, hvordan vi arbejder og organiserer os. Det giver et fremragende udgangspunkt for forandring.

Derfor er Det kunne være så godt opløftende at læse. Den giver et kvalificeret bud på, hvordan vi kommer videre herfra frem for blot at konstatere de udfordringer, vi sidder med. Særligt afslutningen på bogen er stærkt, fordi hun her peger på, at vi ikke alle har et lige stort ansvar. Der er i andre dele af litteraturen desværre ofte et stort fokus på, at det er den enkelte, der skal gøre noget, fordi der er tale om individuelle problemer. Men der er nogen, der har bedre mulighed for det end andre. Det starter fx ofte i toppen. Men det er også dem i midten. Hvis mellemlederen, som er den, der er tættest på medarbejderne, ikke er god til at lytte og forstå, så er der meget få til at bringe de gode idéer videre. Og til at opdage problemerne, før de vokser sig store. Derfor er det så vigtigt, at alle løfter. Det er organisationen, der skal udvikle en kultur, der er lydhør. Derfor er bogen her i den grad værd at lytte til. Læs den - og gør noget bagefter.